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HRD부서는 성과에 책임을 져야한다! 안지선 조회수1760 등록일2009.11.01 18:06

1990년대 중반 이후부터 HRD부서의 역할변화에 대한 중요한 포인트는 기업 내 HRD부서의 임무가 과거처럼 단순한 교육전달, 기술 및 지식전수의 역할이 아니라, 그것을 통한 직원 및 조직의 성과향상에 초점을 두게 되었다는 점입니다. 필자의 기억으로는 1994년에 열린 ASTD 국제 컨퍼런스의 슬로건이 "Learning & Performance"였던 이후, 성과(Performance)라는 측면이 우리나라의 기업교육에서도 중요한 관점과 이슈가 되었던 것 같습니다. 그와 더불어 업무성과를 지원해야 하는 HRD부서의 역할도 새롭게 인식되어야 할 필요가 생겼다고 할 수 있습니다.    이러한 역할의 변화는 교육의 니즈분석, 개발, 진행 및 평가로 이어지는 교육운영 프로세스 이후의 단계를 중요하게 생각하게 되게 된 측면으로, 그간 측정의 방법 등 문제가 있어 다루기 힘든 것이었으나 현재에 와서는 HRD부서의 영역의 확장 및 기대역할 수준 상승 등으로 활발한 진전을 보이고 있다고 할 수 있습니다.    특히 최근의 ASTD 국제 컨퍼런스에서 다루어진 내용에서 가장 두드러진 특징 중의 하나가 90년대 이후 지속되고 있는 HRD영역과 HRD부서 및 담당자의 역할에 관한 관점의 변화가 앞에서 얘기한 방향으로 정착되었다는 것입니다. 실제로 세션들의 발표 내용들도 교육기법이나 교육과정개발에 관한 내용 보다는 교육/훈련의 ROI(return on investment) 분석법이나 전략적 교육/훈련 요구분석 등 조직의 성과 및 사업전략과의 연계를 분석하는 내용이 많아진 것이 사실입니다.  즉 다시 말해 지식의 전달인 Input 보다는 성과의 향상인 Output에 초점을 두어야 한다는 관점이 이제 그 당위성에 대해 새롭게 논해야 하는 차원은 아니라고 할 수 있을 만큼 HRD담당자들 사이에는 공유되고 확산되어 있다고 할 수 있습니다.     그럼에도 불구하고 HRD부서가 완벽하게 기업성과에 기여하고 있다는 증거를 제시하기에는 아직도 충분치 않은 것 같습니다. 우리가 아직도 많이 벤치마킹하고 있는 미국의 경우에도 660억 달러라는 막대한 돈을 기업의 교육/훈련에 투자하고 있지만 그 성과는 기대에 미치지 못하고 있다는 것으로 HRD담당자들 스스로 자인하고 있는 상황입니다.    우리가 HRD를 성과라는 측면에서 다시 필터링해서 들여다보면,  성과에 대한 기여도가 낮은 원인은 교육의 방향이나 기법이 잘못 적용되었기 때문이라기보다는, 조직의 성과가 교육/훈련에 의해 자연스럽게 향상될 것이라는 완고한 믿음에 문제가 있다고도 할 수 있습니다.  사실 조직의 성과는 Knowledge, Skill, Attitude로 대변되는 KSA, 즉 구성원의 역량에 의해서만 결정되는 것이 아니라, 구성원의 적극적인 참여나 일에 대한 몰입 그리고 조직의 시스템이나 환경적 요인에 의해 결정되는 경우가 훨씬 많습니다.      실제 성과 문제가 발생한 대부분의 조직에서 문제의 원인이 조직원의 능력 결여에 의한 것은 전체의 10%에도 미치지 못하고 나머지 90% 이상이 조직원의 노력이나 시스템에 의한 것으로 여겨지고 있습니다. 또한 성과문제에 대한 분석을 할 때, 조직의 성과문제는 KSA, 동기, 환경 등의 문제로 나뉘고 여기서 교육으로 해결될 수 있는 것은 KSA 측면에 국한된다는 것을 우리는 잘 알고 있습니다. 즉, 조직원의 노력이나 시스템적 문제는 일반적으로 교육/훈련에 의해 해결될 수는 없으며 조직의 관리 차원에서 다루어져야 하기 때문에, HRD활동과 성과를 연결짓기를 원한다면, 우리가 교육/훈련에만 집중하는 것은 해야 할 일의 10%만 하는 것으로 생각할 수도 있습니다. 그럼에도 어느 순간 HRD담당자들은 자신의 주장과는 배치되게 교육으로 모든 것을 해결하려고 하는 자세를 보이기도 하고, 업무의 가장 중요한 영역을 집체교육으로 생각하는 듯한 업무태도를 보이기도 합니다.    물론 위와 같은 상황이 최근에 와서는 모든 기업에서 다 공통적인 것은 아닙니다. 특히 성과향상과 HRD업무를 전략적으로 연계시키고자 했던 기업들은 다릅니다. 경기가 요동치고 있는 요즘 불황기만 되면 최우선적으로 삭감의 대상이었던 교육 예산이 최근의 경기 하락세에도 불구하고 건재하거나 더 늘리는 기업들이 생겨나고 있다는 것입니다. 어떤 기업들은 지난 수 년간 저조한 매출 실적을 보여왔음에도 불구하고 대대적으로 직원교육을 추진하기도 합니다. 최근의 경기부진 속에서도 교육예산이 건재한 것은 HRD와 기업 성과의 연관성을 인식하고 있는 사람들의 수가 늘어나고 있다는 점을 반영합니다. 그러면, 이러한 대격변을 가능하게 한 공로자가 고용보험을 통한 정부의 지원방식이나 저비용 고효율(?)의 이러닝때문일까요? 부분적으로는 그렇게 생각해볼 수도 있겠지만 꼭 그런 것만은 아닙니다.  이것은 HRD의 기능을 기업 및 조직의 성과향상과 연결지어 생각하려는 최고경영자의 앞선 의식과 그것을 구체적으로 실현하고자 노력하는 HRD부서의 변화된 역할인식 때문이라고 할 것입니다.    그러므로 HRD전문가들은 이제 과거의 전통적인 교육의 임무나 패턴에서 벗어나 새로운 것을 찾아야 할 필요가 있습니다. 기업에서 교육에 투자하는 금액은 기업전체로 보았을 때 2009년 기준으로 약 최소 2조원에서 최대 5조원에 달합니다.(2009년 고용보험 환급액 기준으로 역추산) 이것은 교육에 대한 직접 비용이므로 인건비에 대한 기회비용 등의 간접 비용까지 더해서 추산하면 그 총 비용은 훨씬 더 많다고 할 수 있습니다.      이렇게 많은 돈이 투자되고 있는 상황에서 이제는 HRD담당자가 단순한 교육프로그램의 전달이 아닌  업무성과를 향상시키는데 좀 더 크게 집중을 해야 할 때입니다.   과거의 교육담당자의 업무 평가는 얼마나 많은 시간을 교육했는가 있었으나 이제는 교육을 통한 업무향상으로 평가를 해야 합니다. 만약 지금도 Man/Day 등과 같은 양적인 교육실적으로 HRD부서의 성과를 평가하고 있는 기업이 있다면 상당히 시대착오적이라고 할 수 있습니다.  이제 우리는 양에서 질로 승부하는 HRD부서가 되어야 하고, 이러한 부서에서 역할과 책임을 다하는 것이 HRD Professional로 가는 지름길이라는 것을 인식할 때입니다.

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